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背景：不管您的公司是以產品為導向還是以項目為導向總需要一支團隊去完成任務。這個團隊有可能是一個研發部門，也有可能是由多個研發部門的成員混合組成，甚至有可能還包含研發部門之外的其他的組織成員，比如產品部門、運維部門。這些都依賴于你們的研發體系究竟采用了何種組織結構。
在這種組織架構中是依據所負責的產品來劃分部門。比如現在要開發一套綜合管理平臺，在這個部門中往往會有前臺開發者，比如web前端，手機app開發...，后臺開發者，比如java后臺，C++后臺......。
在這種組織架構中是依據團隊成員的技能方向來劃分部門。比如把移動開發成員劃為一個部門，Linux后臺開發成員化為一個部門...。這個團隊有自己核心的常規業務，同時會配合項目完成他們所需的業務功能。
我們來看看兩種組織方式在實際工作中產生的影響和可能面臨的問題：
第一種團隊有一個唯一的領導者——部門經理，而且團隊成員彼此很熟悉，合作也可能更融洽。當一項任務下達時大家容易達成一致的目標，而且還有一個頗具“權威”（掌握考核和評價）的經理，這樣貌似更容易高效順利的達成目標。但是這種組織實際對整個研發體系的發展是不利的，比如不利于具體技能方向的團隊成員的互相學習和進步；甚至會造成很多研發資源的浪費，比如重復開發一些公共模塊；甚至還有可能造成部門之間的惡性競爭和技術壁壘的形成。
第二種團隊有一個管理部門成員和技能很強專職部門經理。這種團隊中專業化程度高，領域專家集中，不僅容易產出更專業的公共/私有業務模塊，也更利于團隊成員的個人發展與進步。但是他也有一個明顯的缺點就是成員會更關注部門的核心業務而對其他項目的參與度不高甚至輕視其他項目的需求。
在這種組織架構中也是依據團隊成員的技能方向來劃分部門。但他和職能型組織有一個顯著的不同點是矩陣團隊的領導者更多的是來協調成員去參與一個具體的項目和產品，他對部門成員的管理權限要輕于項目負責人的管理權限，這樣相應的參與到項目組的各部門成員的重心也會回歸至項目組。這樣看來仿佛矩陣型組織兼具了項目型組織和職能型組織的優點。
理想化的矩陣型組織很好，但是現實是很難做到。因為往往在職能團隊中還有自己的核心業務功能，所以“利益”會讓職能部門的經理優先調配優質資源去加強自己，反過來卻弱化了具體的項目和產品。另外權力總是令人著迷的，想讓我放權給你項目經理，不愿意。
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