半年前，公司領導小組決定正式停用剛上線6個月的云ERP系統，財務部重新啟用老系統，業務管理功能則進行自主開發。
雖然這個云ERP項目投入了巨資，項目組和各部門也投入了大量人力，但是，項目結果并沒有達到預期。現在看來，停用云ERP可能是增加了一些不規范的風險，但是釋放了大量人力，也提升了中前臺業務的效率和靈活性，因此，CEO和核心高層都非常支持這個決定。這個放在中國企業界毫不起眼的小插曲，在我看來卻有特別的寓意：ERP的時代逐漸遠去，數字化轉型的時代正在迎面撲來。回到前面的案例，“云ERP”是一個很有意思的概念。“ERP”是過去最具代表性的企業管理軟件，是信息化時代的標志。而“云”則是數字化時代的標志，可以說，“云”是數字化的基礎，數字化轉型必然要先上“云”。但是，如果只是把ERP搬到“云”上，就認為是數字化轉型了，這就有點貽笑大方了。什么是信息化呢？其實就是把工作的“結果”錄入系統，從而提高流程透明度，提升部門協同和流程管控的效率。舉個銷售管理的例子，我們通過CRM系統錄入客戶線索，錄入每一次拜訪客戶的結果；如果成交了，還會錄入合同數據，這就是過去的信息化。信息化強調的是收集數據和分析數據，著眼點在于管控和分析，是工業時代的產物。同樣是銷售管理，如果我們使用的是SCRM系統，那么當客戶訪問我們的產品頁面時，可以在手機上瀏覽產品的相關信息，幫助他進行消費決策；同時，系統也在同步記錄客戶的瀏覽行為，分析客戶的關注點和成交概率，并提醒銷售人員適時與客戶聯系。當客戶成交還缺臨門一腳時，銷售人員可以通過微信發放一張優惠券，促成客戶的購買。客戶和銷售人員的在線行為被系統實時記錄，因此系統能夠讓客戶有更好的成交體驗，也能夠幫助銷售人員提高成交效率。這就是數字化。數字化強調的是賦能和激勵，著眼點在于人性化和智能化，是互聯網時代的必然結果。互聯網時代要求理念匹配的IT工具，這就是以ERP為代表的信息化必然走向末路的原因。以健身行業為例，這是一個一萬七千億市場規模的產業。Keep，是一款數字化健身軟件，可以讓用戶在家里自助健身，目前已經有超過2億注冊用戶，月活躍用戶據說超過3000萬。2018年7月，Keep宣布獲得1.27億美元D輪融資，高盛領投，騰訊等老股東全部跟投。與之形成鮮明對比的是，傳統健身連鎖頻頻倒閉。1992年創立的沙浩健身，曾經擁有160家健身房門店。同樣在2018年，沙浩傳出拖欠工資、關店跑路的傳聞，2019年7月北京45家門店全部關張，目前看起來是兇多吉少。上面的案例，多少能代表傳統企業老板們的焦慮。很多老板主動擁抱互聯網，比如建官網、上淘寶開店。但是，這樣的“上網”能解決多少問題呢？一個老板給我抱怨，現在上淘寶聚劃算都是虧本在賣，賣得越多虧得越多，他笑稱：馬云說要讓天下沒有難做的生意，現在的情況是，馬云的生意是越來越好了，但是其他人的生意是越來越難了。數字化不是簡單的上網開店，或者建個微信公眾號。另外，期望找一個高大上的咨詢公司或者上一套數字化軟件就能實現“數字化轉型”，就更是癡人說夢了。如果傳統企業沒有深刻理解到數字化的本質、數字化能解決什么問題就急著轉型，那基本上都是在瞎折騰。
數字化的本質是客戶、服務、員工和流程的全面“在線”。
“在線”使得互聯網工具對用戶的賦能和激勵大大增強。比如，微信就是典型的“在線”工具。我們隨時都帶著它，永遠都在激活狀態。我們用微信社交，用微信購物，用微信進行工作，通過“在線”的微信和其他互聯網工具，我們隨時隨地都可以被賦能和激勵。當然，反過來，微信也在隨時采集我們的數據，并利用數據持續提升它的服務能力，形成智能化閉環。“在線”意味著更低的成本、更高的效率和更好的服務，以及智能化商業的未來。這就是數字化轉型的意義：突破當下高運營成本、低客戶滿意度的困境，擁有創建新商業模式的可能性。當然，“在線”可能并不是唯一的成功方式，傳統的打法仍然有成功的希望。但是，在這個數字化、智能化時代，不“在線”就意味著沒有跟上時代的潮流，很可能會被時代所淘汰。傳統企業數字化轉型很難。但是，轉型最好的時機正在來臨。隨著本身業務的發展逐漸到達天花板，騰訊、阿里巴巴等互聯網巨頭都提出了“產業互聯網”的概念。所謂的產業互聯網，其實就是把互聯網公司的能力開放給傳統企業，幫他們實現數字化轉型。這就好像，一家公司從發電自給自足，變為一家供電公司；用戶只需要很小的成本，就能方便的享受到清潔的能源。同時，互聯網公司培養了大量的數字化人才，而這些人才正在溢出到傳統企業。數字化轉型所需的人才和工具都已經比較成熟，而大量的傳統產業仍是未被改造的處女地，所以說，當下正是傳統企業數字化轉型的最好時機。在信息化時代，最流行的方法論是BPR，即企業流程再造。然而，我觀察過眾多大型企業，他們所謂的BPR，最終也只是將原有流程進行機械的信息化而已。其深層次的原因，除了改革的難度很大，遠非咨詢公司所能夠推動，ERP的項目制方法論，也決定了項目組必須將風險和成本控制放在首位。因此，妥協于現實的流程就成了所謂“流程再造項目”的最優方案。因此，轉型要依賴“深刻理解企業”的內部骨干，咨詢公司只能作為轉型的輔助。同時，要做好打持久戰的準備，從局部突破，帶動全面的轉型。收入增長是企業普遍需求，營銷環節可以直接帶來收入增長，營銷數字化方案也非常成熟。因此，數字化營銷無疑是非常好的轉型突破口。個人建議，數字化轉型，可以從營銷部門破局。以上是我任職公司消費者板塊的SCRM系統整體方案圖。通過將員工工作平臺、會員服務平臺、新客引流平臺都搭建在微信體系，可以實現從拉新、培育到轉化、復購的營銷全過程數字化管理。目前，這套SCRM系統的員工月活達到99%，有效會員月活達到90%，雖然還在建設初期，但是它已經初顯威力：通過線下的顧客行為（如服務刷卡）觸發微信消息，引導客戶進入小程序進行復購。初步運行期間，引流轉化率（訪問量/消息發送量）達到15%，成交轉化率（成交量/訪問量）達到30%。更重要的是，這個過程是自動化、自助式完成的，改變了以前完全依賴員工推銷的銷售模式。當然，不同類型的企業，數字化轉型的重點也有差異。比如，相對于to C企業，to B企業更看重效率。因此，to B企業會更重視對效率型工具的應用。比如，我們就在倉庫租賃板塊啟用了電子合同，直接通過手機完成合同的簽署。除了節約每份合同24元的快遞費用（倉庫合同每月一簽，為了避免差旅費用，常常在異地完成簽署工作），簽約時間也縮短了97%，回款周期縮短了7天，大大提升了工作和服務的效率。即便了解了數字化的本質，我們仍然面臨一些重要的問題：我們該如何著手進行數字化轉型？為了提高轉型成功幾率，我們需要注意哪些關鍵點？第一，引進互聯網人才，整合IT部門建設成為數字化轉型團隊。從互聯網公司出來的成熟人才，已經具備互聯網意識、掌握互聯網方法和技術，是數字化轉型必須要借助的力量。第二，一把手牽頭，編制數字化轉型路徑，并在推進過程中不斷迭代。企業變革不可能一帆風順，沒有一把手的支持，很難走到出成果的那一天。第三，局部突破，通過在營銷環節或服務環節進行數字化轉型，帶動其他環節進行數字化轉型，從而實現企業全局的數字化轉型。在這里，有必要解釋一下，為什么建議首先引進人才，再制定戰略。數字化轉型是一場深刻的變革，不可能一蹴而就，因此必須依靠人才對戰略進行動態調整。柳傳志說過：搭班子、定戰略、帶隊伍。他強調這個順序不能顛倒，其原因也是核心班子是戰略調整和戰略執行的重要前提。為了提高數字化轉型成功幾率，企業還需要注意以下幾點：第一，數字化轉型是一把手工程。數字化轉型會直接改造企業最核心的流程，甚至沖擊到原有業務。一把手如果不能深刻理解數字化，并且強力推動轉型，那么成功的希望就很渺茫。第二，招聘一位好的CIO或者信息化總監非常重要。考慮到轉型的巨大難度，一名優秀負責人的重要性，無論怎樣強調都不過分。第三，數字化轉型必須以企業自身為核心，不能依賴外部力量。數字化轉型涉及到企業的各個方面，是一個漫長、復雜的工程，必須依靠了解企業、與企業利益高度一致的核心人員。關于怎么利用咨詢公司，在這方面我很贊同柳傳志的觀點，柳老說：“到了今天，聯想控股在大的宏觀、戰略問題上，雖然不怎么請咨詢公司幫忙，但是一遇到問題，還是會想到跟咨詢公司進行討論和商量。對我而言，咨詢公司有點像商學院里的教員。讓他們很具體地出主意，我認為是有困難的，原因是打仗是需要主客觀兩方面都非常了解”。第四，快速上線，小步快跑。數字化轉型本質上是創新工作，只要是創新，必然伴隨著挫折甚至推倒重來，要謹慎投入，避免對企業經營造成大的傷害。第五，堅持前進、不斷復盤。數字化的力量毋庸置疑，如果方向是正確的，團隊也沒有問題，那么堅持前進，不斷復盤和改進，就是最正確的選擇。成功數字化轉型的企業會變得更加智能，擁有更美好的明天；而失敗的企業則可能很快被時代大潮所淘汰。希望我們大家都能直面挑戰，主動求變。最后，我引用曾鳴教授的一段話作為本文的結語，與大家共勉：“企業如何走向智能化？技術本身不是最大的障礙，真正的挑戰是大家能不能用智能商業的思路來重新審視自己所有的業務、所有的流程，甚至進行全面的改造和創新。這才是難的地方”。
作者簡介：王戴明，多年互聯網產品與信息化管理經驗。曾在Oracle公司擔任項目經理、某互聯網公司擔任集團信息化總監。現在兩家企業擔任聯合CIO，主管數字化建設，分管互聯網引流。
